2023年年初，中糧集團有限公司（下稱中糧集團）自巴西進口了6.8萬噸玉米。這是中國首次散船進口巴西玉米，標志著巴西玉米入華走廊正式打通，對維護全球農業供應鏈安全穩定產生了積極深遠的影響，同時也開啟了中國國際農業合作共贏的新篇章。

從完善中國特色現代企業制度到健全市場化經營機制，中糧集團深度結合自身“市場化、國際化、防風險、高質量”的工作主線，以市場化、系統化、科學化思維扎實推進國企改革，明確任務，掛圖作戰，確保改革真正落到位、改到點子上，取得了超同期、超歷史、超預算、超預期的業績，在實現國有資產保值增值的同時，也蹚出了一條建設世界一流大糧商的中國式路徑。

01  以高質量公司治理護航高質量發展

完善中國特色現代企業制度是建設世界一流企業的重要前提。

在過去的三年中，中糧集團堅決貫徹落實“兩個一以貫之”，同時結合自身國際糧商的主業定位，大力推進中國特色現代企業制度不斷走向成熟。

在制度層面加強黨的領導和完善公司治理是中糧集團的重點工作。

在加強黨的領導方面，中糧集團就黨組在公司治理結構中的法定領導地位、討論決定重大事項的職責范圍、加強黨組自身建設等重要問題做出了制度性規定，將黨的領導貫穿于企業決策、執行、監督各環節，進而將前置研究重大事項明確細化為45個類別、103項，厘清了對發展戰略、重大問題、重要事項的前置研究脈絡。

在下屬企業層面，中糧集團旗下各級子企業無論哪種產業性質、股權結構，都必須將堅持黨的領導、加強黨的建設置于首要位置?，F已悉數完成黨委前置研究討論重大經營事項清單的制定，實現了黨委委員與經理層成員“雙向進入，交叉任職”全覆蓋。在中糧集團上下，黨委（黨組）“把方向、管大局、促落實”的領導作用得到了進一步凸顯。

在董事會建設方面，中糧集團致力于以世界一流的董事會建設助力加快建成世界一流大糧商。

首先，通過制度性建設來保障董事會對企業重大問題決策權的有效落實，并健全了子企業董事會制度，全面規范了子企業董事會運行和董事選配、考核評價、履職支撐等，為高質量推進董事會建設提供規范指導與制度依據。

其次，高度重視外部董事在公司治理中發揮作用。集團支持達到一定持股比例、在股權結構中具有重要地位的外部股東提名董事，并注重聽取外部董事的意見建議，尊重其在專業知識、管理經驗、個人資源等方面的優勢。此舉既保證了外部董事作為“外部人”的獨立性，又增強了“一進中糧門就是中糧人”的凝聚力。

以中糧集團旗下的中糧國際有限公司為例，該公司以管理融合構建了國際化公司治理體系，成功探索并建成了適應跨國經營需要且具有鮮明中國特色的國際化公司治理體系架構。并進一步完善了中外董事之間、外部董事與公司黨委、經理層之間的溝通協同機制，打造了專業化、市場化、國際化公司治理，有力保障了海外業務的穩定發展。

在2020年和2021年，中糧集團董事會連續兩年被國資委評為“優秀央企董事會”。

再次，中糧集團在上述基礎上制定了向經理層授權的管理制度，進一步壓實經理層經營管理責任。經理層對黨組、董事會做出的決策部署，堅持以周、月、季、半年等各類運營分析會議為抓手，一項項研究，一步步推進，一件件落實，并及時將有效做法固化、深化、制度化，將事關生產經營全局的重點工作集中領導，實現了信息互通、資源共享、整體作戰和協同聯動。

與此同時，中糧集團著眼于放大國有資本功能，按照分類管理及放管結合的原則，將下屬17家專業化公司分為控股、實際控制與參股三類企業，向下屬企業董事會實施差異化、精準化授權放權，保障子企業的自主經營權，激發了下屬企業的內生活力。

2022年，因健全了權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，中糧集團入選了國資委“國有企業公司治理示范企業”。

02  以完善國有資本布局實現“主業唱主角”

2022年3月，中糧集團參與競標巴西桑托斯碼頭項目。

彼時時間緊迫，制勝關鍵在于快速決策。

在此情況下，中糧集團黨組主動邀請外部董事列席黨組前置研究討論會議，隨后董事會迅速開會做出決策，最終以極短的時間成功中標，取得了巴西桑托斯港糧油碼頭為期25年的特許經營權。

攻下這一項目，既是中糧集團公司治理高效運轉的體現，也是中糧集團全球布局的又一大手筆。

中糧集團因糧而生、因糧而興，一直將聚焦農糧主責主業作為打造企業核心競爭力、推動企業高質量發展的重要抓手。在此過程中，中糧集團尤其致力于通過做強做優做大農糧主業，為維護糧食進口產業鏈及供應鏈穩定、保障國內糧油市場供應和價格穩定等方面發揮了“壓艙石”作用。

推進國有資本布局優化和結構調整，是做強做優做大國有企業、提升核心競爭力的必然要求，落實專業化整合更是實現國有資本布局優化和結構調整的重要路徑。鑒于此，在過去的三年里，中糧集團對標國際領先企業，在戰略上大做“加減法”，堅持有進有退地集中優勢資源，積極推動農糧核心主業重組，持續推進國有資本布局優化和結構調整。

中糧集團以國有資本投資公司改革為抓手，打造以核心產品為主線的專業化管理模式，在資源投入上向處于糧油糖棉肉乳核心主業的專業化公司予以傾斜。對符合集團戰略發展要求的核心主業項目，中糧集團更是盡最大可能壓縮審批周期加快落地，核心主業投資因此在近四年中累計占比達65%。

同時，中糧集團也深入推進業務整合和資產重組，通過資源整合、資產拆分、并購重組等多種方式，推動優質資源向優勢企業集中，其中典型舉措是設立福臨門公司。2020年，中糧集團將旗下農糧核心主業及資產注入福臨門公司，傾力打造了國內外一體、上下游貫通的農糧旗艦，進一步完善了中糧集團在國內外糧油倉儲、物流、加工等諸多環節上的戰略布局，大幅提升了全產業鏈運營能力和運營效率。

推進混合所有制改革做強主業，促進高質量發展，也是中糧集團的重點手段。中糧集團堅持對糧油糖棉核心主業保持絕對控股地位，對品牌食品等業務則適度降低持股比例，在保持第一大股東的地位時，注重引入社會資本和多元股東共同發展，提升產業競爭力。

目前，中糧集團旗下的17家專業化公司中已有14家實現了混改與股權多元化，累計引入高匹配度、高認同感、高協同性的30余家戰略投資者，獲得超550億元的社會資本，進一步增強了中糧集團核心主業的市場競爭力，有效放大了國有資本功能。

截至2022年底，中糧集團農糧業務整體加工產能較2019年增長30%，農糧業務凈利潤貢獻率接近80%，“主業唱主角”已成為中糧集團的鮮明標簽。

03  以深化市場化改革增強市場競爭力

身為商業一類央企，中糧集團的絕大部分產業都面臨著激烈的市場競爭。對此，中糧集團堅信，唯有堅持市場化改革的大方向，才能最大程度地激發生產要素活力，進而贏得競爭優勢和發展先機。

在過去的三年，中糧集團以全面市場化改革應對世界糧食領域的激烈競爭，堅持啃“硬骨頭”、蹚“深水區”，緊扣勞動、人事、分配這三項制度的改革要點，健全市場化經營機制，全面推行市場化選人用人、市場化考核、市場化激勵約束機制，堅決破除利益固化的藩籬，按照市場化原則優化資本配置，真正實現了管理人員能上能下、能進能出，收入能增能減，大大增強了企業的發展動力、活力和創造力。

中糧集團全面推進了經理層任期制和契約化管理，制定了領導人員能上能下、考核評價、任期目標責任制、職業經理人制等“7+1”制度體系。過去的三年間，集團上下2000多名經理層人員簽訂了任期目標責任書，以三年為一個任期，立下軍令狀、明確責權利，以實績定去留，樹立起“有為才有位”的鮮明導向。

2019年，中糧集團制定了三年高質量發展規劃，率先在業務模式清晰、管控關系明確、發展目標具有挑戰性的10家子企業中實施了三年任期目標責任制，“一企一策”地設定業績目標門檻值和挑戰值，做到了“高目標、強激勵、硬約束”，推動沖刺高質量發展目標。首個三年任期經營目標責任制的實施，有效激發了干部隊伍干事創業的激情，10家試點公司中超半數達成挑戰值，助力集團提前一年實現了200億元挑戰目標，至2021年中糧集團的利潤總額達到238億元，較任期前增長85%。

在對各級經理層成員全面推行任期制的基礎上，中糧集團還探索將董事長、黨組織書記、黨組織副書記、紀委書記及職能部門負責人納入實施范圍，全面簽訂了“兩書一協議”，展開了“刀刃向內”的改革，深化任期制。

在此過程中，中糧集團以契約化為依托，堅持實施公開透明、平等競爭、擇優選用的市場化招聘制度，執行全員勞動合同制，以法律形式確定勞動關系，從而打破“鐵飯碗”，取消“體制內”和“體制外”的身份標簽。至2023年，中糧集團各級企業員工公開招聘比例和全員績效考核比例均達到100%。為暢通人員進出通道，中糧還建立了人才盤點機制，出臺員工能進能出實施辦法并在各級子企業全面推行，明確員工退出渠道，細化員工退出情形。

作為較早開始探索市場化激勵機制的企業，中糧集團還靈活開展了多種方式的中長期激勵，先后在9家上市公司實施股權激勵計劃，覆蓋核心骨干人員1400余人次。

在收入分配市場化方面。中糧集團堅持對標行業和市場，建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系。在領導人員年薪標準不變的前提下，提高與企業效益和實際貢獻掛鉤的浮動工資比重，嚴格根據年度業績結果兌現獎金。若年度考核不達標，不僅給予相應領導人員調整崗位、降職、免職或解聘等處理，還將扣除全體領導班子年度全部績效獎金，確保“能增能減”不打折。

截至去年，中糧集團又開啟了新一輪三年任期經營目標責任制，并設定了更具挑戰性的目標。在著力打造中國式世界一流大糧商的新征程上，中糧集團上下“一條心、一股勁、一盤棋”，團隊干事創業、打硬仗的動力得到進一步激發。

來源：企業觀察報  張恒